Futuros diversos:

corazón de la prospectiva

Centro de Estudios Estratégicos para el Desarrollo

Universidad de Guadalajara

No hay un solo futuro, sino varios. Quizás ésta sea la afirmación fundamental de la prospectiva. Comprender su significado y alcance es clave para aproximarse al corazón conceptual de una disciplina que construye visiones para planear el futuro de largo plazo de la sociedad, las regiones y las organizaciones.

La prospectiva no ofrece, ni lo pretende, una ontología del tiempo futuro. No le interesa precisar qué es el futuro ni mucho menos el tiempo. Sin embargo, para fines metodológicos sí suscribe que el futuro está esencialmente abierto e indeterminado; en otras palabras, que es en realidad una pluralidad de futuros.

Futuros únicos y determinados

Detrás de la aceptación de una multiplicidad de futuros existe una evolución teórica y metodológica importante dentro de este campo. Hasta la década de los sesenta y aun en los setenta, en los estudios sobre el futuro todavía se advertía cierta esperanza cientificista de poder elaborar una narrativa única sobre el porvenir que predijera el curso necesario que tomarían los sucesos venideros. Eran investigaciones cuyo bagaje intelectual y técnico se enmarcaba en una lógica de predicción, similar a la naturaleza del saber científico regido por leyes.

La intención era anticipar intelectualmente un acontecimiento situado en el futuro, cuya ocurrencia sería necesaria, bien sea por la presión de tendencias irreversibles o por la sujeción de los fenómenos a una legalidad antes establecida. El waes, grupo de científicos dedicados a explorar el futuro energético del mundo, escribía en 1977, con una semántica y enfoque que refleja bien esta pretensión determinista, que "la oferta de petróleo cesará de cubrir la creciente demanda antes del año 2000, muy probablemente entre 1985 y 1995, incluso si los precios de la energía subiesen un 50% por encima de los niveles actuales en términos reales".[1]

Así como en su momento la ciencia que se entendía normada por un método inductivo abrió la puerta a la probabilidad para justificar sus pretensiones de universalidad, también los estudios de futuro tenían cautela en basar sus afirmaciones en cálculos de probabilidad y en juicios condicionales (del tipo de "si p, entonces q"). Las principales afirmaciones del famoso libro Los límites del crecimiento, auspiciado por el Club Roma y que llamó la atención mundial sobre los problemas originados por el crecimiento exponencial de la población, están escritas en un lenguaje condicional que introduce reservas de certidumbre a proyecciones en realidad confeccionadas sobre el molde cerrado y unidireccional de la predicción.[2]

No es difícil inferir los supuestos de fondo que portaban estas investigaciones, aun las que renunciaban a establecer juicios sobre el futuro basados en un determinismo estricto: a) la convicción de que el futuro es el resultado de fuerzas objetivadas que avanzan necesariamente en una sola dirección; b) la certeza, concomitante, de que la acción humana cumple un papel menor en la modelación o fabricación del futuro; y c) el supuesto intelectual de que la investigación del futuro debía proporcionar un conocimiento "científico" del porvenir, medido por la exactitud de sus predicciones.

Futuros múltiples y abiertos

Hacia la década de los sesenta, estos supuestos comenzaron a ser cuestionados. La "rebelión" se inició en dos frentes geográficos distintos, al parecer sin conexión inicial entre ellos, pero que lograron una convergencia de perspectivas a finales de los setenta y en la década posterior. Uno de estos frentes se ubicó en Francia, con el empuje inicial de Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel y Pierre Massé.

A este grupo se debió el surgimiento de un impulso poderoso por renovar los fundamentos de una disciplina que parecía entonces irremisiblemente condenada a moverse entre la especulación intuitiva (ejemplificada de modo magistral por Alvin Tofler en los setenta) y las visiones deterministas, de carácter predictivo, acerca del porvenir. No sólo la denominación, sino el enfoque central de la prospectiva que hoy sigue vigente, fueron formulados por la corriente de pensamiento e investigación que alentó este grupo.

Una de las aportaciones más conspicuas de los franceses a la prospectiva fue el hincapié que puso en la capacidad del hombre para intervenir en la construcción del futuro. El porvenir no habría que entenderlo sólo como la aparición inexorable de sucesos objetivados, provocados por factores opacos a la voluntad del ser humano, sino como algo que es fruto también de deseos e intenciones movilizadas, consciente o inconscientemente, por una colectividad.

Pensar en el futuro como una dimensión sensible al hacer y desear de las personas tiene amplias implicaciones gnoseológicas, puesto que el sujeto que investiga el futuro deja de ser aquel interesado en la predicción para convertirse en uno más bien comprometido con la prevención y la consecución del porvenir; también, en tanto el propósito es incrementar la competencia humana en el control del futuro, el sujeto involucrado ya no es única y exclusivamente el futurólogo, dotado de una supuesta experticia para generar juicios "científicos" sobre el mañana, sino una colectividad que va ampliando su rango de percepción y acción ante el futuro. A final de cuentas, como resumió Michel Godet, heredero y máximo exponente hoy de la prospectiva en su vertiente francesa, "la buena previsión no es la que se realiza, sino la que conduce a la acción".[3]

El otro frente de combate al estilo determinista de hacer estudios de futuro, defensor de una versión objetivista y unidimensional del futuro, fue creado por Herman Kahn y colaboradores en Estados Unidos, al amparo de un think tank que, entre otras actividades, brindaba insumos intelectuales al departamento de defensa de ese país, el Instituto Hudson. Antes de su labor como fundador y líder de ese organismo, Herman Kahn se había forjado una amplia experiencia en el campo de la estrategia militar y la investigación de futuros dentro de la Rand Corporation, centro de pensamiento similar al que fundaría él después y que se destacaba por sus investigaciones en asuntos bélicos.

Kahn se dio a conocer tempranamente por sus investigaciones sobre las consecuencias que tendría para Estados Unidos una guerra termonuclear con la Unión Soviética. No le interesaba definir si una guerra de este tipo sucedería o no, y cuándo, sino qué pasaría si ocurriera. Estaba interesado por explorar las diversas posibilidades que se presentarían si Estados Unidos fuera atacado por Moscú. Pensaba que la "mejor manera de prevenir un guerra nuclear era pensar seriamente y a detalle sobre lo que sucedería si esa guerra tenía lugar".[4] A cada una de esas posibilidades de ocurrencia, a esas situaciones diferenciadas que podrían surgir una vez desatado el ataque, le llamó "escenario".

El término lo introdujo Kahn, a sugerencia de su amigo Leo Rosten, literato y guionista de cine, para designar una entre varias descripciones alternativas del futuro. Al igual que en las artes, un escenario comenzó a significar un esbozo detallado de una situación que sucedería (o se presentaría) en el futuro. Para Kahn, los escenarios eran una manera de estimular un pensamiento previsor sobre el porvenir que ayudaba a "pensar lo impensable". Era un método que obligaba a sistematizar y profundizar en el conocimiento de las variadas posibilidades en que podría desgranarse el futuro.

Bien sea por el afán de reivindicar el papel de la voluntad en la conformación del futuro, preconizado por los franceses; o bien por la necesidad de robustecer el pensamiento estratégico haciéndose cargo de las múltiples posibilidades de un evento futuro, como Kahn insistió en sus trabajos seminales sobre el futuro; a inicios de la década de los setenta se había configurado una tendencia de pensamiento que estimulaba la reflexión sobre el porvenir en términos de asumirlo como un orden multiforme, abierto e indeterminado, en cuya ocurrencia la acción humana cumplía un papel de suma relevancia.

Sin duda, para entonces también se habían acumulado demasiados motivos sociales y económicos para dar este giro teórico-metodológico. En los sesenta y después se tenían evidencias muy claras de que el futuro de la sociedad no podía seguirse comprendiendo con base en la forma en que lo había hecho en el pasado. El porvenir se veía esencialmente como un territorio poblado de crisis, rupturas y turbulencias, cuya naturaleza y magnitud no tenían precedente en la historia y, por lo tanto, no podían ser entendidos echando mano de saberes probados. Se tenía la conciencia de que la sociedad moderna se encontraba ante los albores de profundos cambios económicos, sociales y políticos para los cuales no estaba preparada. El curso mismo de la historia, entonces, también aconsejaba abandonar las visiones del futuro unidireccionales y deterministas, útiles quizás en una época de estabilidad y certidumbre que estaba llegando a su fin.

Memorias del futuro

A finales de los sesenta, el Grupo Shell, una de las principales empresas petroleras del mundo, se estaba dando cuenta perfectamente de esta alta incertidumbre e inestabilidad que provenía de su entorno. Citar la forma en que esta compañía cobró conciencia de su ambiente de negocios y cómo reaccionó ante ello no es casual. Shell se significó entonces por hacer una apropiación muy lúcida y creativa de las ideas de Kahn sobre los escenarios en el mundo de la empresa, y quizá sea hoy la compañía más importante del planeta que con mayor consistencia aplica este método.

El uso exitoso que hizo Shell del método de escenarios, además, terminó por brindarle a la investigación del futuro algunas de sus características clave que la definen en la actualidad, sobre todo en el mundo anglosajón: a) como un ejercicio que coadyuva a la estructuración de la planeación a largo plazo; b) como una actividad que se lleva a cabo primordialmente dentro de una organización; y c) como una herramienta que sirve a los propósitos más amplios de la gestión empresarial.

Cuando a mediados de los años sesenta el Grupo Shell comenzó a interesarse por los escenarios, la compañía cimentaba sus actividades de planeación en la proyección de tendencias. Se fijaban metas de operación y crecimiento con base en el comportamiento previo de sus indicadores principales. Era un modelo de planeación incrementalista y centrado en el mediano plazo, que tácitamente daba por sentado un entorno sin turbulencias. Sin embargo, de manera paralela un grupo de planificación de la propia empresa, encabezado por Pierre Wack y Ted Newland, había iniciado un trabajo de previsión sobre bases distintas, cuya inspiración fueron los trabajos de Kahn.

Wack y Newland comenzaron a generar escenarios sobre la industria del petróleo con una visión de largo plazo (treinta años). En su trabajo era inevitable preguntarse si las condiciones que habían permanecido prácticamente sin alteraciones durante décadas, lo seguirían siendo en lo sucesivo. El equipo de planificación se dio cuenta que no podía ser así y formularon una alternativa de desabasto del crudo que se hizo realidad en 1973, con el embargo petrolero de la recién formada Organización de Países Exportadores de Petróleo (opep). La crisis en el suministro del petróleo desencadenó una elevación de los precios del crudo a niveles estratosféricos. De dos dólares por barril alcanzó los treinta y se mantuvo alto por trece años, hasta que colapsó en 1986.[5] En virtud de su trabajo con escenarios y de las medidas corporativas que desencadenó, Shell logró sortear las turbulencias de esos años con un éxito relativamente mayor a sus competidores.

La experiencia con un entorno de negocios altamente incierto no sólo estimuló la consolidación de los escenarios como una herramienta capital de la planificación empresarial dentro de la Shell; también indujo a una reflexión más amplia sobre su valor para la gestión corporativa en general. De los sucesivos equipos de planificación de esta empresa ha surgido un pensamiento muy sugerente que conecta el proceso de generación de escenarios con dimensiones más amplias de la organización, relativas a la formulación de estrategias corporativas, el aprendizaje organizacional y la naturaleza de las empresas.

Uno de los fundamentos intelectuales de esta conexión son las investigaciones de David Ingvar, neurobiólogo. Los planificadores por escenarios han encontrado un paralelismo entre la actividad del cerebro y la de una organización que aplica esta metodología. Según Ingvar, el cerebro humano fabrica continuamente planes y programas de acción sobre el futuro, tanto en estado de vigilia como en el sueño. Estos planes son acciones potenciales organizadas de manera secuencial que indican vías alternativas de actuación. Dichos planes no se olvidan; forman una "memoria del futuro" que se actualiza y revisa con constancia.[6]

Expertos en planificación por escenarios, que en su momento encabezaron o fueron pieza clave del trabajo desarrollado en este sentido por la Shell, como Van der Heijden, De Geus, Schwartz y Davis, han insistido con diversos tonos que la generación de escenarios es una herramienta que puede robustecer el pensamiento estratégico de una organización. La exploración de futuros alternos le permite a ésta: a) mejorar la consistencia de los proyectos y darle más calidad a la toma de decisiones; b) ampliar los modelos mentales de los directivos y su sensibilidad para pensar el futuro; c) expandir la percepción corporativa ante las señales del entorno; d) movilizar energías creativas en los diferentes niveles de la organización, y e) potenciar el liderazgo de la organización.[7] En último término, la formulación de escenarios se aprecia como un recurso particularmente poderoso para estimular el aprendizaje al interior de las organizaciones, a través de un ciclo permanente de "integración de experiencia, desarrollo de sentido y acción".[8]

Notas

1 WAES, Energía: perspectivas mundiales 1985-2000, México, FCE, 1981 (originalmente publicado en inglés en 1977), p. 33.

2 Donella Meadows, Meadows, Dennis y otros, Los límites del crecimiento, México, FCE, 1973 (originalmente publicado en inglés en 1972).

3 Michel Godet, De la anticipación a la acción, Bogotá, Alfaomega-Marcombo, 1995, p. 15.

4 Art Kleiner, The age of heretics, Nueva York, Doubleday, 1996, p. 149.

5 Arie De Geus, La empresa viviente, Barcelona, Granica, 1998.

6 Peter Schwartz, The art of the long view, Nueva York, Doubleday, 1996.

7 Kees Van der Heijden, Escenarios, México, Panorama, 1998.

8 Ibid., p. 52. Véase también Arie De Geus,

op. cit., cap. 4.